Sieben Ansatzpunkte für den Sprung in die nächste Führungsebene, mit Hintergründen aus Forschung und aus meiner Coachingpraxis.
Der Wechsel vom Kollegen zur Führungskraft war die erste große Zäsur in deiner Laufbahn. Der nächste Schritt, aus der operativen Führung heraus in eine größere, strategischere Rolle, ist eine zweite Zäsur, die oft unterschätzt wird, weil du diesmal schon Führungserfahrung mitbringst.
Ram Charan, Stephen Drotter und James Noel beschreiben in ihrem Modell der Führungspassagen sechs solcher Übergänge auf dem Weg von der ersten Führungsrolle bis in die Unternehmensspitze. Der zentrale Befund ihrer über dreißigjährigen Beratungsarbeit: Führungskräfte scheitern auf einer neuen Stufe selten, weil ihnen Fachwissen fehlt. Sie scheitern, weil sie genau das fortsetzen, was sie auf der vorherigen Stufe erfolgreich gemacht hat, statt die neue Stufe wirklich anzunehmen.
Der Global Leadership Forecast 2025 von DDI zeigt außerdem, wie stark dieser Übergang belastet. 71 Prozent der Führungskräfte berichten von deutlich gestiegenem Stress seit Antritt ihrer aktuellen Rolle, ein Anstieg gegenüber 63 Prozent im Jahr 2022. 40 Prozent derjenigen mit erhöhtem Stress haben ernsthaft erwogen, ihre Führungsrolle wieder aufzugeben, um ihr Wohlbefinden zu schützen.
Die folgenden sieben Ansatzpunkte begleiten dich durch genau diesen Übergang. Jeder Punkt verbindet eine kurze Einordnung mit konkreten Schritten und einer Reflexionsfrage für dich.
Warum es zählt: Nur 19 Prozent der Führungskräfte zeigen laut DDI ausgeprägte Delegationsfähigkeiten. Wer operative Aufgaben nicht loslässt, bleibt in der alten Rolle gefangen und hat keine Kapazität für die neue.
Reflexionsfrage: Welche Aufgabe fällt mir am schwersten abzugeben, und was sagt das über mein bisheriges Rollenverständnis?
Warum es zählt: Strategisches Denken zählt zu den zentralen Fähigkeitslücken beim Übergang in höhere Führungsebenen. Es entsteht selten nebenbei, sondern braucht bewusst geschützten Raum.
Reflexionsfrage: Wie viel meiner Woche fließt aktuell wirklich in strategische statt operative Themen?
Warum es zählt: Einfluss über den eigenen Bereich hinaus gehört zu den Fähigkeiten, die auf höheren Ebenen zählen, dort aber am seltensten mitgebracht werden.
Reflexionsfrage: Mit wem außerhalb meines eigenen Bereichs habe ich im letzten Monat wirklich Zeit verbracht?
Warum es zählt: Der größte Wandel beim Aufstieg ist der Fokus der Kommunikation. Wer auf der operativen Ebene führte, kommunizierte über Umsetzung. Auf der nächsten Ebene zählen Ausrichtung und Zusammenhang.
Reflexionsfrage: Beginne ich meine wichtigsten Wortmeldungen mit dem Ergebnis oder mit dem Weg dorthin?
Warum es zählt: Sicherheit im Umgang mit den finanziellen Kennzahlen der neuen Ebene gehört zu den am häufigsten fehlenden Fähigkeiten beim Sprung in höhere Führungsrollen.
Reflexionsfrage: Welche drei Kennzahlen sind auf der nächsten Ebene entscheidend, und wie sicher fühle ich mich darin?
Warum es zählt: Mit steigender Verantwortung wird Feedback seltener und indirekter. Führungsforschung beschreibt das als eine der emotional anspruchsvollsten Seiten des Aufstiegs.
Reflexionsfrage: Wer sagt mir ehrlich die Wahrheit, seit ich in dieser neuen Rolle bin?
Warum es zählt: Der Wandel der eigenen Identität als Führungskraft gilt als einer der häufigsten Stolpersteine bei Beförderungen in höhere Ebenen, gerade weil er selten offen angesprochen wird.
Reflexionsfrage: Woran messe ich meinen Erfolg auf dieser neuen Ebene, und unterscheidet sich das von früher?
Der amerikanische Führungsforscher Michael Watkins beschreibt in seinem vielfach übersetzten Werk zur Führungstransition den sogenannten Breakeven Point. Das ist der Moment, ab dem eine Organisation genauso viel von einer neuen Führungskraft profitiert, wie sie in deren Einarbeitung investiert hat. Das gilt bei internen Aufstiegen genauso wie beim ersten Wechsel in eine Führungsrolle.
Die folgenden vier Muster tauchen in Führungsforschung ebenso auf wie in meiner eigenen Coachingpraxis, immer wieder bei erfahrenen Führungskräften auf dem Weg in eine größere Rolle.
Laut dem Leadership Pipeline Modell scheitern Führungskräfte oft, weil sie fortsetzen, was sie auf der vorherigen Stufe erfolgreich gemacht hat, statt die Anforderungen der neuen Stufe wirklich anzunehmen.
Nur 19 Prozent der Führungskräfte zeigen laut DDI ausgeprägte Delegationsfähigkeiten. Die Sorge um Kontrolle hält viele davon ab, rechtzeitig loszulassen.
71 Prozent berichten laut DDI von deutlich gestiegenem Stress in der neuen Rolle. Viele akzeptieren das lange, bevor sie etwas daran ändern.
Aus Sorge um die eigene Wirkung sprechen viele frisch beförderte Führungskräfte nicht offen über Unsicherheit, wodurch ihnen wertvolle Unterstützung entgeht.
Dieser Guide gibt dir Struktur für den Übergang in die nächste Führungsebene. Manche Fragen lassen sich trotzdem leichter im Gespräch klären als allein auf dem Papier, besonders wenn es um deine eigene Führungsidentität geht.
In einem unverbindlichen Kennenlerngespräch schauen wir gemeinsam auf deine aktuelle Situation und klären, ob Coaching für dich der richtige nächste Schritt ist.
Ich begleite seit 2020 Führungskräfte im Einzel- und Gruppencoaching auf ihrem Weg zu mehr Klarheit und Souveränität in der neuen Rolle.
Kennenlerngespräch buchenIch bin seit 2017 Geschäftsführer der BGM³ GmbH und seit 2020 zusätzlich Coach für Führungskräfte, im Einzel- und Gruppencoaching. Als NLP Practitioner, NLP Master und NLP HypnoCoach verbinde ich psychologisch fundierte Methoden mit praktischer Erfahrung aus eigener Unternehmensführung. Als Coach, Mentor und Geschäftsführer der CoA Leadership Academy habe ich zahlreiche Führungskräfte im Einzel- und Gruppencoaching sowie im Mentoring begleitet, viele davon in genau der Phase, die dieser Guide beschreibt, dem Übergang in eine größere Führungsrolle.