Sieben Ansatzpunkte, wenn du dich zwischen Team und Geschäftsführung gefangen fühlst, mit Hintergründen aus Forschung und aus meiner Coachingpraxis.
Ein Coachee beschrieb mir kürzlich sein Gefühl im Middle Management so: Er führt sein Team, motiviert es, löst Probleme, und muss gleichzeitig den Erwartungen der Geschäftsführung gerecht werden, die zum Beispiel ein seit Monaten laufendes Projekt kurz vor dem Launch stoppt oder selbst wieder anfängt, Kunden direkt anzuschreiben, obwohl das eigentlich Aufgabe des Teams war. Dieses Gefühl, von zwei Seiten gleichzeitig gefordert und dabei zerrieben zu werden, ist kein Einzelfall.
Eine Untersuchung von Perceptyx ordnet das genauer ein. 39 Prozent der Führungskräfte berichten von steigendem Druck aus der Geschäftsführung, 37 Prozent von steigendem Druck aus dem eigenen Team, fast gleich verteilt. Genau diese Sandwichposition beschreiben viele Coachees im Middle Management, wenn sie von ihrem Alltag erzählen.
Diese Belastung ist kein Randthema. Gallup zeigt seit Jahren, dass Führungskräfte für rund 70 Prozent der Unterschiede im Engagement ihrer Teams verantwortlich sind. Wie es dir im Middle Management geht, wirkt sich also direkt auf dein ganzes Team aus, nicht nur auf dich selbst.
Die folgenden sieben Ansatzpunkte begleiten dich dabei, aus der Sandwichposition wieder Handlungsspielraum zu gewinnen. Jeder Punkt verbindet eine kurze Einordnung mit konkreten Schritten und einer Reflexionsfrage für dich.
Warum es zählt: Solange der Druck aus zwei Richtungen namenlos bleibt, wirkt er wie persönliches Versagen. Er ist aber ein strukturelles Muster, das die meisten mittleren Führungskräfte kennen.
Reflexionsfrage: Wie viel meiner aktuellen Erschöpfung kommt tatsächlich von der Aufgabe, wie viel von der Position dazwischen?
Warum es zählt: Middle Manager kommunizieren meist intensiv nach unten, aber selten aktiv nach oben. Wer Erwartungen an die Geschäftsführung nicht klar äußert, bleibt reiner Empfänger von Entscheidungen.
Reflexionsfrage: Wann habe ich der Geschäftsführung zuletzt aktiv gesagt, was ich brauche, statt nur zu liefern?
Warum es zählt: Wenn die Geschäftsführung kurzfristig eingreift oder selbst operativ wird, geraten mittlere Führungskräfte zwischen die Fronten. Wie sie das gegenüber dem Team einordnen, entscheidet über das Vertrauen im Team.
Reflexionsfrage: Wie spreche ich mit meinem Team über Entscheidungen der Geschäftsführung, die ich selbst nicht nachvollziehen kann?
Warum es zählt: Nur 19 Prozent der Führungskräfte zeigen laut DDI ausgeprägte Delegationsfähigkeiten. Unter Druck ziehen viele mittlere Führungskräfte Aufgaben genau dann an sich, wenn sie sie am dringendsten abgeben müssten.
Reflexionsfrage: Wo verhalte ich mich selbst wie die Geschäftsführung, die ich manchmal kritisiere?
Warum es zählt: Der Microsoft Work Trend Index 2025 zeigt, dass Führungskräfte einen unverhältnismäßig großen Teil ihrer Zeit in Meetings und Verwaltung verbringen, mit entsprechend weniger Kapazität für Coaching und strategisches Denken.
Reflexionsfrage: Wie viel meiner Woche geht in Meetings und Verwaltung, wie viel in echte Führung meines Teams?
Warum es zählt: 71 Prozent der Führungskräfte berichten laut DDI von deutlich gestiegenem Stress, bei mittleren Führungskräften kommt oft die Unsicherheit über die eigene Zukunft der Position hinzu.
Reflexionsfrage: Wann habe ich mir zuletzt eingestanden, dass mich die Doppelbelastung erschöpft?
Warum es zählt: Führungskräfte prägen laut Gallup rund 70 Prozent der Unterschiede im Engagement ihrer Teams. Eigener Druck, der ungefiltert nach unten weitergegeben wird, trifft das ganze Team.
Reflexionsfrage: Was spürt mein Team gerade von meinem eigenen Druck, ohne dass ich es ausspreche?
Die folgenden vier Muster tauchen in Führungsforschung ebenso auf wie in meiner eigenen Coachingpraxis, immer wieder bei Führungskräften im Middle Management.
Ähnlich wie Eingriffe von oben das Vertrauen des mittleren Managements untergraben, untergräbt ungefilterter Frust nach unten das Vertrauen des eigenen Teams. Der Mechanismus ist derselbe, nur eine Ebene tiefer.
Nur 19 Prozent zeigen laut DDI ausgeprägte Delegationsfähigkeiten. Wer versucht, Druck von oben und unten allein zu absorbieren, wird selbst zum Engpass.
Schweigen gegenüber der Geschäftsführung lässt Missverständnisse wachsen, statt sie früh zu klären. Managing up ist eine Fähigkeit, die aktiv trainiert werden darf.
71 Prozent berichten laut DDI von deutlich gestiegenem Stress. Viele mittlere Führungskräfte warten zu lange, bevor sie sich Unterstützung holen.
Dieser Guide gibt dir Struktur für den Alltag im Middle Management. Manche Fragen lassen sich trotzdem leichter im Gespräch klären als allein auf dem Papier, besonders wenn es um deinen eigenen Handlungsspielraum geht.
In einem unverbindlichen Kennenlerngespräch schauen wir gemeinsam auf deine aktuelle Situation im Middle Management und klären, ob Coaching der richtige nächste Schritt für dich ist.
Ich begleite seit 2020 Führungskräfte im Einzel- und Gruppencoaching auf ihrem Weg zu mehr Klarheit und Handlungsspielraum in ihrer Rolle.
Kennenlerngespräch buchenIch bin seit 2017 Geschäftsführer der BGM³ GmbH und seit 2020 zusätzlich Coach für Führungskräfte, im Einzel- und Gruppencoaching. Als NLP Practitioner, NLP Master und NLP HypnoCoach verbinde ich psychologisch fundierte Methoden mit praktischer Erfahrung aus eigener Unternehmensführung. Als Coach, Mentor und Geschäftsführer der CoA Leadership Academy habe ich zahlreiche Führungskräfte im Einzel- und Gruppencoaching sowie im Mentoring begleitet, viele davon im Middle Management, genau in der Sandwichposition, die dieser Guide beschreibt.